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■ コーチング研修
昨日と今日は、会社の管理職向け研修。

講師は産業能率大学の方でした。
もともと、単独での突発的・イレギュラーっぽい業務を担当することが多いので、あまり定型的な業務を後輩に教えたり、その管理をしたりすることは多くなく、社長・部長の補佐をしていることが多かったため、とても興味がありました。

コーチング研修ぽかったので、ファシリティもやるかな?
という期待があったのは事実ですが、結果的には最終的な実務研修がコーチングで、会議や打ち合わせを円滑に進めるノウハウっぽいのはなかったです。残念。。

研修のなかでリーダのタイプを分類する時間があり、自他の差異分析を行った。

P:プロモーター型: 快活で冗談や感情的な推進役タイプ
F:ファシリティ型: ひかえめで友好的、議論を回避するタイプ
A:アナリスト型: 論理的で抑揚がなく分析・事実に忠実なタイプ
C:コントローラ型: 目的達成を最優先するタイプ

具体的にはけっこう細かい定義で分類・説明をいただいたのだが、割愛するとこんな感じ。

で、自分の分析ではAかな?と思いきや、会社の周囲の人間は、「OzはP!」との意見が多かった。これにはびっくり。

うーん・・・すごーく控え目で目立たないようにしているのに・・・。

■ 自分がどう周囲から見られているかも認識できていないとは・・・。

わりと周囲の社員は、自他の差異が少なく、自分が最も差異が大きかったのは非常にショックでしたね。そんなに推進役とかしているつもりはないし、あ・・・冗談のほうか?(笑)

まだまだです。。



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■ 資格の道標
Ozです。

ちょっと、久しぶりに情報処理系の資格でも受けようか、とIPAのページを見てたら、どうやらIT系資格はまた制度が変わるようですね。

情報処理推進機構・高度IT人材への道標

初級シスアド、上級シスアド、情報セキュリティといったユーザ系資格がなくなり、「ITパスポート」なる資格に統合されるとのこと。
情報セキュリティ・アドミニストレータくらい、取得しとくか、とか思ってたOzとしてはちょい残念。来年の秋まではあるようだが、時代はその程度のセキュリティ知識の持ち主は不要とのことで、新たな道標を探しますよ。。

JUGEMテーマ:学問・学校
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■ 期末決算&取締役会 ■
組織変革のなか、経理課長が会社を定年退職した。

さて、予測とおり、期末決算を迎える3月末に退職された方は経理屋さんとしてはうれしい限りのはず。残ったのは、決算早期化および会社法施行初年度を迎える残った経理屋さんたちだった。とてもまわるハズもなく、白羽の矢は私へ・・・。

もうわかんないっすよっ。もう何年も経理実務してないんだもん。しかも、いろいろと会計法規や会社法とか変わってるのに決算確定の2日前に言われても・・・。幸い既存メンバーは残ってたので、スタートは法人税から税効果会計、連結系資料と決算付随資料系の作成だったからまだよかったが、1年まるまる見たことがない決算対応はできたものではない。形式論だけ整えて中身は見ずに〆てしまった。が、残ったのは監査役への提出、取締役会、株主総会。。
なんか、今年から取締役会で決議する前に監査役に見せ、監査報告書をもらう流れとなったらしい。小さな会社なので、さほど厳密には指摘事項はないと思うが、形式論を整えるのにこれほど苦労したのは久しぶり。
今までもそうだけど、内部統制を進めつつ、決算まわしてって、今後はどちらの立場で仕事が進むことやら、診断士受験のころには落ち着いていて欲しいものです。。

Wさん他、連絡、とれずにすみません。
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■ 組織改革 ■
今日、4月からの組織変更・人事異動が発表された。。

診断事例気如⇔匹「事業部制組織に変更する。理由は、顧客別の事業部とすることで、迅速な環境変化に柔軟に変更ができるためである。」とか、「社内の人材資源等を効率的に活用する」とかなんとか、事例だとお気楽に書いたものだが、実際に今回の変更は大きかった。

!! (*゜ロ゜)ノ

部署名称から部署の役割、統廃合、と組織フレームが変わるだけでなく、もちろん人も動く・動く!診断士試験的に言えば、社内組織の役割分担を正確に見極め、適材適所を考慮した大胆なジョブ・ローテーション、とか言いたくなる大異動。自分で言うのと指摘するのでは大違いだ。
このため、会社案内・ホームページはもちろん、名刺などが作り直しで関係会社への組織変更通知状も作成。もちろん人が動くので座席表や電話番号簿の改定、座席引越し順序も立案。中期計画予算を新しい部署に再分配し、新任管理者への管理規定説明や従来計画していた既存プロジェクトの引継ぎなど業務系は挨拶周りを含めて当然ながら、部署名も大きく変わったので、名前がついているもの全てが作り直しとなる。

あまり、大きな変更はないだろう、と思っていたため、非常に/(-_-)\ コマッタァ・・・ 。僕が困るのは目標売上・利益等の配分。部署が2つに分かれたりすると、単純に目標を半分とすれば良いわけではないので、その調整が非常に難航する。たいがい、相手はエラい人たちだし。。また今回は、タイミングが悪く、各部署の目標利益率設定を従来の売上高対営業利益率から、貢献利益率へ変更しようと試みていた。その最中だったので、今までの作業の一部が無駄となった。( p_q)エ-ン

今日の結論:
組織は戦略に従いますよ。えー従えばいいんでしょう。従えばっ!
_s(・`ヘ´・;)ゞ..
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■ じっくりと・・・ ■
以前、偽装請負に関するネタを書いたが、今月中にも弁護士のところへ再度、訪問する流れとなっている。会社から僕へのオーダーは、偽装請負とはならないような請負契約の契約書類作成と実態面での注意事項案の作成、周知・教育となりつつある。

無理だ。違法性が強すぎる。

というのが本音だ。そもそも監査系業務を兼務でやっていることだけでも色々と面倒なことが多いのに、法律処理をさせないでくれ。とか言ってみたい。

他社事例はというとこんな感じだ。

偽装請負の件は、厚生労働大臣の発言などでカゲがかかりつつもあるが根が深い。僕個人では、下記の流れが根底にあり、非常に前向きに取り組むべきことであると考えている。

バブル期以上の高利益が大企業で計上され、当3月期も上方修正が見込まれる。
その内訳は、アウトソーシングだ、派遣だと、安い人件費コストで、無理な作業を押し付けたコストカットが大企業の根底にはある。
そのツケとして、うつ病とか、超短期で企業を移り歩く人が増加、職場環境が大きく悪化しつつある
それと同時に失業率が回復しなかったり、雇用保険をあてにしたり、そもそも高年齢化社会の到来により、将来の年金が危うく、モラールが向上しない。
上記理由の解決策として、大企業に肉体労働的なコストカット廃止を強制し、大企業に失業者や高賃金化をせまりつつ、所得増加による消費増加を図り、また将来の年金問題の解決の礎とする。

という大まかな考え方だ。うーん、表面的な推理だ。一応、ホワイトカラー・エグゼンプションとは逆行する流れかもしれないが、上記の流れそのものは方向性としては良いのではないかと考えている。

理由は、今の大企業の組織風土を改革するのは不可能に近いが、それは過去何十年も同じだったはずである。腰を据えて、地道にじっくりと、安心して仕事に望む姿勢が日本人には必要なような気がするためだ。

僕個人だけの考えだが、少なくともうちの会社にはあっていそうな気がするので、大きな方針では上述の流れにそった法律対応を心がけてみたい。。
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■ 架空循環取引 ■
「架空循環取引」と呼ばれる粉飾決算(?)の類型があるようだ。

昨今では、IXI社が、IBM関連取引で記事が出ていた。古くはNEC子会社でも1年くらい前に話題となった。先日、同僚にIXI関連の記事について説明を求められ、とても苦労した。

架空循環取引は、例えばA社が、PC等をB社に売ったこととし、注文書・請書・納品書・請求書等の書類を整えてB社から料金を受領する。こうするとA社は売上・利益も計上される。B社は払いっぱなしなので、今度は買ったPC等をC社に売ったこととする。これも実取引ではなく架空の取引として代金を受理し、売上計上する。B社の場合はA社から買った仕入代金とC社に売った売上の差分が利益として儲かったこととなる。
さて、C社はどうするか。
C社はここで、もとのA社にPC等を売ったこととするらしい。
これで循環するというのだ。

これによってどの会社も売上・仕入が発生したこととなり、増収増益が実現できるというのだ。そこで同僚から出た言葉は、

「誰も困ってないじゃなか。違法なのか?だいたい、誰かが損するものなんじゃないの?」(同僚)
「え・・。そういえばそうだね。」(FR)
「・・・。」(同僚)
「・・・。」(FR)

粉飾には違いない。ただ、どうも僕自身もしっくりきていない。
仮に発注権限・請求処理が同時に行え、会計システムへの情報登録もできるのだから、これらの処理が実現可能なのは取締役クラスだ。途中で、請求金額とは異なる金額を売上に計上して抜いたりもできるのだろう。
ただ、誰が言い出して、どこで損するのかが、実施している本人達もよくわからなくなってしまっているのではないかと思う。
単純に架空取引だけを行うとバレやすいので、きっと実取引の数量や単価操作を混ぜているうちにわけがわからくなっているのではないか、とか。

あまりつっこんでは話さなかったが、うちの会社では、外部ベンダーからPC機材をいくつか異なる業者から仕入れ、リース会社に売却、それを親会社がリースするという、いわゆる「リースバック取引」を僕が入社するまで行っていた。
額はたいしたことはなかったが、親子会社間でこれをやると、連結決算上の売上が多くなるので今はリース会社分売上は計上しない処理に改めている。
リースといえば、リース会計基準も変更となるようで、その調査も依頼されていた気がした。リースや固定資産の会計基準が変わるとそれらの調達フローを内部統制で文書化・WT、監査対応するのだろうが、内部監査するのも僕だったりする。とすると、指摘をするのも僕でされるのも僕、という循環取引みたいな感じになるのだろうか。

・・・何を言っているのかわからなくなってきたので今日はこのへんで。。おやすみなさい。
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■ 罪と× ■
今日、会社で内部監査を担当している人間が、「机の上が散らかっている人が多い。統制が守られないため、抜き打ちでチェックを実施し、ルールが守られていない人の上長へ伝える動きをしよう」という会話があった。僕のいる会社は100名前後の企業で、内部監査室はない。プラバシーマークを取得しているのでその監査名目で担当している人からの発言だった。

僕は、あまりこういったことが好きではない。好きで内部監査をしている人間も多くないのではないか?とも思っている。基本的にはルールが守られているか、チェックする役割であって、言い方を悪くすれば、「性悪説にたった、人を疑う仕事」であるといえなくもない。短期的には、抜き打ちチェックにより、上司に報告すればルールは守られていくと思う。が、それがどうにも正しいと思えない。
結果的には、その本人の思いつきで従業員を疑うようなマネはせず、正式な業務として会社の許可を得よ、との話を行い収束したが、気持ち的にはドンヨリしている。

一方で、「罰則のないルールはいくら作っても無駄だ」という話を聞いたことがある。内部統制業務を行い始めてからだったと思うが、日本人とアメリカ人の学生などにこんな質問をしたそうだ。

「なぜ、車で走るとき、速度オーバーをしてはいけないんだい?」

この質問について、日本人の大多数が、「法律で決まっているから」と答えたそうだ。確かにそうだろう。おどろいたのはアメリカ人で、大多数の答えは「警官がいるからに決まってるじゃないか!」と答えたそうだ。どこから聞いたか忘れてしまったが、これは「文化の違い」を意味しているのだそうだ。

また、ある日本の市では駅前の違法駐輪が激しかったため、強制撤去を開始したら全く違法駐輪がなくなり、その隣の駅は同じような状況だったのが継続している、という事例もある。

罰則がないとルールが守られない、だから罰則を定める、というのは合理的で結果もたくさん出ていることではある。ただ、会社の内部監査室がそれを行ってよいのかが僕には悩ましい。「抜き打ち」という表現に反応しただけかもしれない。ただ、診断士受験生としては、組織論の観点から従業員のモチベーションの低下を招くようなことはしたくない。いったん下がってしまったモチベーションは簡単にはもどらない。また社内での不信感を広げることにもなりかねない。

この話は結論は出ないが、監査するサイドと、診断士の改善の中で、罪を罰すのか、受験生として×をもらうのか、葛藤が続きそうです。。
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